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BIENESTAR, ESTRATEGIA Y OBJETIVOS CLAROS: LAS CLAVES PARA CONSTRUIR LA FELICIDAD EN EL TRABAJO

El ser humano demanda entornos que mejoren su motivación, productividad e innovación. Desde la Oficina de Egresados conversamos con Ignacio Gaitán Villegas, un referente en esta temática que cada día cobra mayor importancia en las empresas.

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El papel que juegan las habilidades blandas en las organizaciones se ha hecho más importante entre líderes y colaboradores. El ser humano demanda entornos que mejoren su motivación, productividad e innovación. Desde la Oficina de Egresados conversamos con Ignacio Gaitán Villegas, decano ejecutivo de PRIME Business School y la Escuela Internacional de Administración y Marketing – EIAM, creador y responsable de la cátedra “Gerencia y Felicidad” de nuestra institución.

Este tema lo ha destacado tanto interna como externamente. Dicta conferencias y congresos como CLAFO – Congreso Latinoamericano de Felicidad Organizacional y Bienestar Corporativo – y ha escrito artículos importantes sobre el tema en medios como Harvard Deusto Business Review y Portafolio. El Decano, que proyecta lo que enseña en sus charlas, habla con nosotros sobre la relevancia de la felicidad organizacional.

¿Qué es la felicidad organizacional?

Hace unos 30 años, empezaron a cambiar las conversaciones de cómo gestionar los temas de las personas en las organizaciones. Si hacemos una retrospectiva de lo que sucedía en el siglo pasado, el mundo era industrial. La economía era de industria y lo que se privilegiaba eran los procesos y la operación, como es natural. Se ha hecho un tránsito muy importante a la economía de los servicios y en ella el factor más importante son los seres humanos. Hoy gran parte del valor en las empresas lo generan las personas y no las máquinas o la tecnología.

En ese contexto se empieza a dar un cambio de mirada y se entiende que las personas deben tener mayor prioridad. Se da relevancia a sus emociones, percepciones y a la forma en que se desempeñen en su trabajo. Todo lo anterior tiene que ver con su estructura emocional, con su comportamiento biológico y con el clima laboral. Empieza a hablarse de la importancia de cambiar la gestión de las personas hacia su bienestar, de hacerlas felices.

¿Entonces cómo aportar al bienestar organizacional?

Se entiende que las personas que están bien, más que felices, tienen un mejor desempeño. Los equipos de trabajo que están contentos en sus empresas, hablando de emociones, tienen mejores resultados. Al ver que funciona darle importancia al bienestar de los empleados viene todo un modelo, liderado en el mundo por compañías norteamericanas, llamado ‘Happy Companies’: En ellas se gestiona desde otro punto de vista a las personas. ¿Qué se tiene en cuenta? Factores como el género. Es diferente la gestión emocional de un hombre a la de una mujer. Así como las generaciones: los intereses de un baby boomer son diferentes a los de una persona de la generación X, a los de un millenial, o un Z. Influyen factores como el lugar de nacimiento, la región de donde vienen o sus intereses personales. Se da mayor importancia a privilegiar el tema de la familia, la autonomía o el teletrabajo. Las empresas empiezan a identificar que no solo sus políticas son importantes sino a reconocer que lo que los empleados quieren y sienten es igual de significativo.

Hablar de felicidad no tiene que ver con que se esté sonriendo sino con que las organizaciones empiecen a reconocer las necesidades de las personas individualizadas y no colectivamente hablando.

¿Cómo hacer que un líder rompa el paradigma de la producción más allá de la persona?

La fórmula es la persona, teniendo en cuenta que esta es la que produce valor. Se cambió la ecuación y a los líderes de equipo se les está invitando a escuchar y a reconocer individualmente a los trabajadores. Entender que su comportamiento se ve reflejado en el equipo. Hay un efecto espejo muy interesante en las empresas. En él las áreas se parecen a sus cabezas. De alguna manera esa eficiencia o rendimiento, desde el punto de vista no solo estadístico sino también cualitativo, tiene que ver con su comportamiento frente a las personas con las que trabaja.

Está demostrado que todos los que están en un equipo quieren ser liderados de forma distinta. Pep Guardiola, técnico del Manchester City, en una entrevista aseguró que su gran reto actualmente es entender que cada jugador es un mundo distinto. Hay jugadores a los que les gusta que les llamen la atención en privado, otros que necesitan que les hablen más en público. Hay jugadores a los que les interesa ser oídos. El tacto de esa persona que lidera está en identificar cómo gestionar a cada uno de forma distinta como ser humano. No solo para que sea más productivo sino también para aportar a su bienestar.

¿Qué logros pueden obtener los egresados Sergistas que tienen cargos de liderazgo en las empresas al implementar estrategias que buscan la felicidad en el trabajo?

Parte de mi actividad en la Universidad, es dedicar tiempo para ir a empresas a gestionar proyectos, y me he encontrado con muchos egresados que están en posiciones relevantes para la toma de decisiones en las organizaciones. La Universidad, a través incluso de la labor de egresados, ha fortalecido el tema del humanismo del que tanto hablamos y que es sello fundador de nuestra institución. Se está volviendo una realidad. El presidente de Allianz Seguros, David Colmenares Spence, quien es abogado de La Sergio, es un gran ejemplo de esto. Su modelo de trabajo está cambiando la organización. Empieza a suceder. Se volvió una forma de gestionar empresas a través del sello Sergista liderando procesos y evidenciando la veracidad de esta nueva forma de comportamiento. Esto al reconocer más a los seres humanos y a su labor dentro de las organizaciones.

¿Qué debe tener un líder para construir un ambiente de felicidad en el trabajo para su equipo?

La palabra éxito depende de quién observe, de la generación en la que cada uno esté. Cada cual la define de una forma distinta. Para un joven, ser exitoso es ser autónomo. Otras personas hablan de temas materiales, de reconocimiento, poder, autoridad. Hay muchas formas de serlo. Para mí, si la labor principal de una persona, para ser exitosa en su trabajo, es conducir los propósitos u objetivos institucionales a su área, lo primero que debe tener muy claro es justamente lo que le pide la organización: crecer, aumentar los ingresos, calidad en el servicio, buen ambiente laboral, entre otros. Cuando se tienen muy claros los propósitos o la estrategia se deben buscar los caminos para cumplirlos. En este caso, no hay mejor manera de hacerlo que trabajar con las personas. Para mí la palabra colaborar es muy importante. Ser colaborativos. Esto implica que generalmente no todos los proyectos son de una persona, son de todos. Y hablo de aprender de los errores de los proyectos. Si no hay reflexión, la gente no aprende del error. La clave está en crear equipos de trabajo en los que cuando sucede algo, de manera colectiva se identifique qué pasó, para que todos aprendan.

Debe incentivarse la autonomía para cada persona, todas las ideas son importantes para un proyecto. Que todos tengan crédito. Cuando algo sale bien, no es de una persona sino es un tema de equipo. Hacer seguimiento es clave. No es control, esa es una palabra de hace setenta años, hoy se habla de acompañar para que las cosas pasen. Es muy importante en el tema de personas darles autonomía, que tengan espacio para su familia y actividades, Brindarla da un equilibrio entre lo que le gusta hacer dentro y fuera de la empresa. Hay que oír a la gente, así se construye la confianza. Si confían en ti se la juegan a muerte. Si no hay confianza, se actúa de una manera diferente.

¿Qué hacer con las personas que no están alineadas con los objetivos del líder?

No me angustia que la gente no comulgue con todo. Lo que si debe existir es una unión entre la estrategia y los objetivos corporativos. Estadísticamente es más probable que la gente esté en desacuerdo que de acuerdo. No podemos vivir en un mundo en el que si estamos de acuerdo la persona vale y si está en desacuerdo no vale. Lo importante es hablarlo para llegar a objetivos comunes, que son los importantes e identificar lo que se debe privilegiar. El desacuerdo vale. Es un trabajo constante de la biología cultural. Está demostrado que a lo largo del tiempo en las áreas se genera lo que se llama “transformación en la convivencia”. Cuando se convive con un equipo de trabajo a lo largo del tiempo este empieza a convivir de manera similar. Incluso desde el subconsciente empiezan a tener comportamientos parecidos a la demás personas del equipo. Por eso la importancia de identificar quiénes están al frente de los grupos de trabajo, e identificar el tipo de influencia que tienen para que lo que se refleje sea acorde con la imagen de las compañías.

¿Qué pasa cuando hay mucha rotación en las empresas?

Es una gran muestra de todo lo que estamos hablando. Para mí es la primera alerta que indica que no hay bienestar sino malestar. La rotación es el indicador que más denota descontento. Pasa si no se comparten valores, si no están alineadas las personas a las organizaciones, lo cual es totalmente válido. Es una oportunidad para identificar lo que sucede internamente y no debe convertirse en un elemento para ser juzgado. Generalmente, hay dos razones. Por un lado una política de bienestar que no está funcionando. Por el otro que la empresa no se parece a las personas, y lo que ellas buscan, y tienen la valentía de decir si quieren o no estar en la organización.

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